Interim CIO: провести изменения и передать управляемую ИТ-функцию
Вхожу в компанию как руководитель согласованной программы: восстанавливаю управление, перестраиваю команду и процессы, организую проекты и готовлю передачу.
Что беру на себя
- Формирование и управление программой изменений вместе с руководителем бизнеса.
- Распределение ролей, усиление команды и настройку работы подрядчиков.
- Приоритеты, контроль результата, отклонений и необходимых решений.
- Подготовку преемника или внутренней команды к самостоятельному управлению.
Interim CIO: временный ИТ-директор в период перемен
Моя статья в издании «ИТ-инфраструктура»: задачи временного ИТ-директора, отличие от штатного CIO и переход от диагностики к изменениям.
Читать статью в «ИТ-инфраструктуре» →Кто работает между моими включениями
Ежедневные задачи выполняют назначенные руководители, ваша команда и подрядчики. Я задаю приоритеты, контролирую результат и снимаю управленческие препятствия в рамках предоставленных полномочий. Если в компании некому вести ежедневную операционную работу, эту роль и необходимую загрузку определяем до старта.
Мы заранее согласуем регулярные встречи, порядок эскалации и решения, которые нельзя принимать без руководителя бизнеса.
Полномочия соответствуют ответственности
В отношениях с поставщиками представляю интересы вашей компании: проверяю обоснование архитектуры, состав работ и критерии приёмки. Цель — полезный для бизнеса результат, а не внедрение конкретного продукта или увеличение объёма закупок.
Фиксируем, какими командами и проектами я управляю, какие решения принимаю самостоятельно, какие согласую с CEO, какие бюджетные и кадровые ограничения действуют. Это и есть мандат на изменения.
Три этапа работы
| Этап | Что делаем | Что принимаете |
|---|---|---|
| Вернуть управление | Определяем критические риски, роли, доступы, приоритеты и текущие обязательства. | Единую картину и план первого этапа. |
| Провести изменения | Перестраиваем процессы, команду, подрядчиков и реализуем согласованные проекты. | Фактические результаты и показатели каждого этапа. |
| Передать функцию | Передаём знания, права, правила и контроль преемнику или команде. | Готовность продолжать работу без зависимости от меня. |
Инструменты, с которыми компания продолжит работу
В ходе программы планы превращаются в рабочие правила, контроль исполнения и принятые результаты. Документы обновляются вместе с изменениями и передаются вашей команде.
Дорожная карта
Задаёт последовательность этапов, зависимости, сроки и принимаемый результат. Помогает не запускать всё одновременно.
Отчёт руководителю
Показывает результат этапа, отклонения, риски и решения, требующие участия CEO. Даёт контроль без погружения в технические подробности.
Команда и компетенции
Описывает роли, зоны ответственности, нужные компетенции и сочетание штатной команды с подрядчиками. Даёт план усиления и заменяемости.
Контроль подрядчиков
Фиксирует требования, границы работ и критерии приёмки. Позволяет сравнивать предложения и контролировать фактический результат.
Сервисы и качество
Задаёт общие правила поддержки, ответственности и проверки качества. Превращает ожидания бизнеса в понятные команде обязательства.
Передача управления
Собирает документы, владельцев, открытые обязательства и проверки готовности команды. Помогает продолжать работу после завершения внешнего участия.
Состав, детализацию и формат передачи фиксируем до начала соответствующего этапа. На схемах — только образ результата, без чужих данных, адресов систем и коммерческих условий.
Все результаты и образцы документов →Срок программы
Срок зависит от масштаба и состояния компании. В практике есть этапы от двух–трёх месяцев и программы на семь–восемь месяцев. Перед началом согласуем первый управляемый этап и условия перехода к следующему.
Состав и стоимость
Провести изменения и передать управляемую ИТ-функцию.
Стоимость и объём
от 500 000 ₽ / месяц
Базовый объём — от 40 часов личной работы в месяц. Полномочия и необходимое присутствие согласуем до старта.
Управление согласованной программой, работа с командой и подготовка передачи. Крупная программа или активный кризис требуют отдельного объёма. Полная штатная занятость не входит в базовый формат.
Цены и личное участие указаны как нижняя граница: «от». Итоговую стоимость, необходимый объём и порядок приёмки согласуем до старта; увеличение участия не означает безлимитную работу по начальной цене. В личный объём входят подготовка, встречи, анализ, переписка и документы. Технические работы, привлечённые специалисты, лицензии и командировки согласуются отдельно. Налоги, порядок оплаты и окончательная стоимость определяются предложением и договором.
Базовый объём не заменяет полную занятость CIO большого холдинга. Дополнительное присутствие, руководители направлений и технические специалисты согласуются под программу.
Как проверяем передачу
- У компании есть доступы, документация и владельцы систем.
- Текущие задачи и проекты имеют ответственных и критерии результата.
- Преемник знает открытые риски, обязательства и следующие решения.
- Ключевые процессы могут выполняться без моего ежедневного участия.
Примеры из практики
Пересобрать ИТ и передать управление новому директору
За семь месяцев — от постоянного тушения пожаров к ИТ-стратегии, новой модели команды и преемнику, включённому в программу изменений.
Подробнее →Издательский бизнес · -Вернуть знания и управление от единственного подрядчика
За шесть месяцев сформированы внутренняя ИТ-команда, база знаний и процессы; привлечён другой подрядчик и перестроена инфраструктура.
Подробнее →Fashion Retail · 2 млрд ₽Устранить критические ошибки и перезапустить автоматизацию
Пересборка ИТ-отдела, новая ролевая модель, пересмотр подрядчиков и дорожная карта развития на фоне сбоев магазинов и склада.
Подробнее →Обсудим, что мешает развитию вашей компании
Не нужно выбирать услугу заранее. Начнём с вашей ситуации и результата, который нужен бизнесу.
Обсудить ситуацию